注冊(cè)公司是創(chuàng)業(yè)者成為合法企業(yè)的第一步。這個(gè)過(guò)程可能會(huì)有些復(fù)雜，但是只有完成這個(gè)過(guò)程，你的企業(yè)才能夠合法地運(yùn)營(yíng)。接下來(lái)，主頁(yè)帶你了解注冊(cè)香港公司業(yè)務(wù)員薪資，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個(gè)愿意交保險(xiǎn)，其他人只要求希望可以幫你解決現(xiàn)在所面臨的一些難題。

本文提供了以下多個(gè)解答，歡迎閱讀：

• 1、公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個(gè)愿意交保險(xiǎn)，其他人只要求工
• 2、香港公司注冊(cè)/如何利用離岸公司操作進(jìn)出口業(yè)務(wù)
• 3、選擇香港保險(xiǎn)代理人需要注意的幾個(gè)問(wèn)題
• 4、銷售人員的薪酬制度

問(wèn)題一：公司剛成立，員工一共五六人，但只有兩個(gè)愿意交保險(xiǎn)，其他人只要求工

優(yōu)質(zhì)回答1.小公司如何留住骨干：

這些年物價(jià)上漲，費(fèi)用上漲，公司利潤(rùn)卻未漲多少。每個(gè)員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90%小公司無(wú)法做到這點(diǎn)。有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個(gè)清凈。雖說(shuō)近幾年由于給每個(gè)員工上5險(xiǎn)1金，人均費(fèi)用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無(wú)關(guān)。

既然無(wú)法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年退股我三倍贖回。每年拿出利潤(rùn)的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒(méi)有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說(shuō)員工入股的錢不出5年即可通過(guò)分紅收回，不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊

2.關(guān)于授權(quán)

記得公司剛有十幾個(gè)人的時(shí)候，全公司我最忙，經(jīng)常同時(shí)接兩三個(gè)銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進(jìn)貨，每天來(lái)得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說(shuō)：“哥我怎么覺(jué)得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當(dāng)時(shí)還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個(gè)人，而且公司員工感覺(jué)備受壓抑，無(wú)發(fā)展空間。后來(lái)終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時(shí)候真著，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點(diǎn)談不下來(lái)，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。

小公司發(fā)展過(guò)程中15人是個(gè)坎，50人是個(gè)坎，200人又是個(gè)坎，管理方法不改進(jìn)，一般無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過(guò)15人。一個(gè)人能力強(qiáng)，可直接管理七八個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個(gè)人。各個(gè)國(guó)家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長(zhǎng)外還有一個(gè)副班長(zhǎng)，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，以此類推。團(tuán)長(zhǎng)管一千多人，可能只認(rèn)識(shí)其中百十來(lái)人。團(tuán)長(zhǎng)看見(jiàn)某個(gè)士兵有問(wèn)題，絕對(duì)不會(huì)罵士兵，他只會(huì)罵士兵所在營(yíng)的營(yíng)長(zhǎng)，營(yíng)長(zhǎng)則再罵連長(zhǎng)，一級(jí)管理一級(jí)，最后班長(zhǎng)把該士兵剝皮了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬(wàn)馬，依然能做到令行禁止。

現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說(shuō)：“哎呀真對(duì)不起，價(jià)格我不知道，我給您介紹個(gè)銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧?！?/p>

3.有的錢不能省

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)也就一兩個(gè)人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時(shí)沒(méi)有注冊(cè)資金，借朋友的營(yíng)業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個(gè)月會(huì)計(jì)就開(kāi)始瞎做報(bào)表。月底到稅務(wù)局報(bào)稅，報(bào)表一交，專管員看了兩眼，開(kāi)始問(wèn)問(wèn)題。問(wèn)的問(wèn)題我根本不明白，更別說(shuō)回答了。專管員一臉不高興，問(wèn)：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來(lái)干嘛。換個(gè)懂的來(lái)?！薄昂?，好，下次一定換個(gè)懂的來(lái)?！毕聜€(gè)月我又瞎做了張報(bào)表去稅務(wù)局報(bào)稅。專管員顯然對(duì)我又印象：“怎么又你來(lái)了？”我只好順嘴胡編:“會(huì)計(jì)懷孕來(lái)不了，只好我來(lái)?！?。“！”。第二天我就找了個(gè)會(huì)計(jì)公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個(gè)人，我仍然讓會(huì)計(jì)公司做賬，公司只有一個(gè)出納，沒(méi)有專職會(huì)計(jì)和庫(kù)管。隨后幾年業(yè)務(wù)開(kāi)展的不錯(cuò)，沒(méi)少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒(méi)增多少。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)公司只要一過(guò)十個(gè)人，老板一人根本看不過(guò)來(lái)，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒(méi)有，哪怕提成給員工70%，他還會(huì)惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無(wú)懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會(huì)計(jì)，工作極為負(fù)責(zé)。下輩子再辦公司，公司只要有4個(gè)人，一定是一個(gè)老板，一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納，一個(gè)庫(kù)管，打死再不省那點(diǎn)錢了。

這句話放在90%的公司身上是對(duì)的，當(dāng)然，如果您覺(jué)得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

一般公司只要能堅(jiān)持個(gè)三五年，掙了點(diǎn)錢，老板就開(kāi)始琢磨再干點(diǎn)什么。大部分人總覺(jué)得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個(gè)（我覺(jué)得自己的經(jīng)歷整個(gè)可編個(gè)小企業(yè)錯(cuò)誤大全）。上世紀(jì)末，腦袋一熱，開(kāi)了個(gè)飯館，從此厄運(yùn)開(kāi)始了。當(dāng)初本人覺(jué)得自己銷售方面頗有天賦，開(kāi)飯館肯定沒(méi)問(wèn)題。誰(shuí)知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來(lái)一次。本人不好吃喝，也沒(méi)耐心和大廚琢磨新菜。而且開(kāi)飯館不光進(jìn)貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開(kāi)公司不一個(gè)路數(shù)，本人實(shí)在沒(méi)耐心，找了個(gè)公司部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬(wàn)，關(guān)門了事?，F(xiàn)在誰(shuí)再跟我提開(kāi)飯館我跟誰(shuí)急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開(kāi)飯館，一定先想明白以下幾點(diǎn)：

A:你是否能起早貪黑吃得了苦

B:如是接別人轉(zhuǎn)讓的飯館搞明白上家為何轉(zhuǎn)讓（不可只聽(tīng)一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）

C:飯館租金，人員開(kāi)銷等費(fèi)用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺(tái)，平均每桌消費(fèi)多少，毛利率多少，是否能賺回來(lái)（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。

D:附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

E:停車問(wèn)題。

F:找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？

G:你老婆是否愿意做采購(gòu)或找個(gè)向你老婆一樣對(duì)你忠心的人做采購(gòu)。

H:飯館服務(wù)員可得管吃管住，而且工資近期增長(zhǎng)很快，預(yù)算要留出富裕。計(jì)算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

I：……還有N多問(wèn)題自己想吧。

據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報(bào)紙上轉(zhuǎn)讓信息就知道，基本就這兩個(gè)行業(yè)。

另：本人的副業(yè)還曾有過(guò)服裝，節(jié)電設(shè)備等，都沒(méi)掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過(guò)，也未系統(tǒng)地接受過(guò)管理培訓(xùn)。剛畢業(yè)時(shí)雖進(jìn)入大部委工作兩年，可惜職務(wù)太低，沒(méi)學(xué)到真諦。一說(shuō)起管理，總感覺(jué)別人講得頭頭是道，就好像武俠小說(shuō)里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒(méi)有理論，只有教訓(xùn)。有時(shí)感覺(jué)成功是不可以復(fù)制的而錯(cuò)誤則是可以重復(fù)的。比如大家就算知曉了微軟運(yùn)行的每一個(gè)步驟也不可能成為另一個(gè)比爾蓋茨，但若有人像我原來(lái)一樣不重視財(cái)務(wù)管理十有八九公司在錢財(cái)上會(huì)有損失。

在隨后一段時(shí)間內(nèi)，我會(huì)把自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)逐步列出，想到哪寫哪吧。不過(guò)各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過(guò)我的文章后估計(jì)還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，只是希望大家犯的錯(cuò)誤小點(diǎn)，過(guò)程短點(diǎn)，畢竟在岸上看過(guò)一百遍游泳教學(xué)片下水后還得喝點(diǎn)水。

5.關(guān)于招聘

這些年沒(méi)少招聘，幾年前最多時(shí)我一下午面試五六十人。剛開(kāi)始沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學(xué)本科生，英語(yǔ)過(guò)四級(jí)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，招來(lái)人根本留不住。本來(lái)簡(jiǎn)單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個(gè)本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡(jiǎn)介時(shí)方便吹牛。另外面試時(shí)應(yīng)聘人員說(shuō)的話不可全信，有時(shí)對(duì)方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為兩千左右，一個(gè)女孩投簡(jiǎn)歷面試，本科學(xué)歷，3年工作經(jīng)驗(yàn)，上份工作工資在兩千五，我問(wèn)她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒(méi)問(wèn)題。由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄用了她。半個(gè)月后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動(dòng)。再次招聘我招了個(gè)原工資一千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對(duì)工資也很滿意。大部分人對(duì)待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應(yīng)該算一個(gè)。

招人的經(jīng)驗(yàn)是：寧可漏過(guò)一千，不可錯(cuò)招一個(gè)（源于歷史上某個(gè)著名人物語(yǔ)錄）。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當(dāng)然，一流三流都是相對(duì)的）。招聘時(shí)應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對(duì)應(yīng)聘人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時(shí)對(duì)方有恃無(wú)恐：反正我應(yīng)聘時(shí)的身份證學(xué)歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說(shuō)pol.ice還真不管。現(xiàn)在招聘，本地人公司都一一核實(shí)，外地人一律要有本地人擔(dān)保，弄虛作假者一概不要。從此再無(wú)類似情況發(fā)生。

對(duì)于下崗職工我個(gè)人有一定偏見(jiàn)。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國(guó)營(yíng)單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺(jué)得社會(huì)對(duì)他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習(xí)氣都帶到新公司，覺(jué)得公司給他什么福利都是應(yīng)該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實(shí)肯干的占少一部分。大概私營(yíng)企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個(gè)話題以后我還將涉及。

6.老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表?yè)P(yáng)，有的應(yīng)該批評(píng)。批評(píng)和表?yè)P(yáng)到底該由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行呢？

剛干公司時(shí)，找不著當(dāng)老板的感覺(jué)，平素又最煩管人，所以員工有什么問(wèn)題我很少說(shuō)。結(jié)果公司員工自由散漫，誰(shuí)也不服誰(shuí)，工作無(wú)法開(kāi)展。后來(lái)覺(jué)得再這樣下去實(shí)在不行，于是開(kāi)始板起臉管人，這下新的問(wèn)題又出來(lái)了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫?，而我又?shí)在不想當(dāng)一個(gè)聲色俱厲的管理者。后來(lái)與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對(duì)公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯(cuò)誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時(shí)總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說(shuō)干就干，咱公司不大，好歹也有幾個(gè)主管。于是開(kāi)會(huì)明確職責(zé)，誰(shuí)的手下出問(wèn)題誰(shuí)自己處理，別什么問(wèn)題都往我這推。平常我一般只表?yè)P(yáng)好人好事，鼓勵(lì)為主，而主管自身犯錯(cuò)時(shí)我也很少當(dāng)眾批評(píng)，通常是私下交流。時(shí)間不長(zhǎng)，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時(shí)覺(jué)得，老板對(duì)于公司有點(diǎn)像古代皇帝對(duì)于國(guó)家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺(jué)得國(guó)家還是有希望的，大不了清君側(cè)，換個(gè)大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺(jué)得這個(gè)國(guó)家沒(méi)希望了，開(kāi)始琢磨造反改朝換代。咱當(dāng)老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經(jīng)理享受著公司崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時(shí)就應(yīng)當(dāng)仁不讓，而老板一般應(yīng)保持一個(gè)超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過(guò)部門經(jīng)理需要支持時(shí)，只要不是原則性錯(cuò)誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。

7.公司里的親戚

這個(gè)問(wèn)題，我只有教訓(xùn)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。還好，老婆工作單位一直不錯(cuò)，世界500強(qiáng)，對(duì)我的小公司沒(méi)什么興趣，因此公司剛成立時(shí)，我根據(jù)平時(shí)耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來(lái)公司到一定規(guī)模時(shí)，外地一個(gè)長(zhǎng)輩打來(lái)電話，說(shuō)她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個(gè)行業(yè)的一個(gè)小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來(lái)北京發(fā)展。我這個(gè)親戚家庭比較困難，其中一個(gè)孩子因?yàn)樘厥馇闆r無(wú)法上班，而要來(lái)北京的這個(gè)表弟我原來(lái)見(jiàn)過(guò)，現(xiàn)在十八九歲，相當(dāng)聰明，當(dāng)時(shí)想公司正缺人，用誰(shuí)不是用，因此我爽快地同意了。

表弟剛來(lái)北京時(shí)，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習(xí)慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨。過(guò)了一段時(shí)間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問(wèn)題。表弟人很機(jī)靈，又會(huì)來(lái)事，幾個(gè)月時(shí)間就完全適應(yīng)公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務(wù)完成的很好，提成總在前幾名。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對(duì)同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過(guò)幾回，他都表示一定改正，不過(guò)收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過(guò)去，表弟在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)如魚(yú)得水，揮灑自如。這時(shí)，表弟找我說(shuō)他在老家有幾個(gè)同學(xué)，又聰明又可靠，希望帶過(guò)來(lái)一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來(lái)吧，照單全收。麻煩開(kāi)始了。

表弟和他的幾個(gè)朋友吃住都在一起，相互之間只說(shuō)家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰(shuí)也聽(tīng)不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺(jué)他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說(shuō)公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯(cuò)隊(duì)，否則后患無(wú)窮。公司不少員工真被他唬住了，過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題才反映到我這來(lái)。公司對(duì)待此類問(wèn)題一向是第一次罰款警告，第二次開(kāi)除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯(cuò)誤。沒(méi)過(guò)一個(gè)月，又有部門主管向我反映表弟的小團(tuán)伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵(lì)其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強(qiáng)做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長(zhǎng)痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)請(qǐng)出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩半年。

表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個(gè)行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。

親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒(méi)得做了。

曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)其他公司老總講他在公司做大后如何對(duì)待親戚。他的五六個(gè)親戚在他創(chuàng)業(yè)時(shí)不計(jì)得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時(shí)，他采取犧牲錢財(cái)保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國(guó)外留學(xué)并負(fù)擔(dān)所有開(kāi)銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問(wèn)題，高！

8.當(dāng)老板和開(kāi)車

去年回老家，坐一個(gè)親戚開(kāi)的車。親戚剛拿本沒(méi)多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。一道上馬路又寬又直，司機(jī)的手卻在不停地動(dòng)，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達(dá)?；叵胧昵白约簞偰帽緯r(shí)，已是老司機(jī)的弟弟坐我的車也提過(guò)同樣問(wèn)題，當(dāng)時(shí)自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會(huì)有這種感覺(jué)，現(xiàn)在方才明白。

總結(jié)自己開(kāi)公司，也經(jīng)常犯類似的錯(cuò)。政策朝令夕改，看見(jiàn)別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來(lái)就用，過(guò)段時(shí)間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來(lái)，弄得公司員工無(wú)所適從。原有的提成獎(jiǎng)勵(lì)方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)較為合理，員工也認(rèn)可，偏偏聽(tīng)完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過(guò)深思熟慮并結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結(jié)果會(huì)計(jì)抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

現(xiàn)在常想，辦公司和開(kāi)車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就OK，不必時(shí)刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累，乘客累，車還畫龍易出危險(xiǎn)，費(fèi)力不討好。同樣辦公司只要公司運(yùn)營(yíng)在可控范圍內(nèi)不犯大錯(cuò)，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。想想當(dāng)初Dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。

9.按時(shí)發(fā)工資

其實(shí)這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)。估計(jì)每一個(gè)老板都不會(huì)反對(duì)這一點(diǎn)（至少在口頭上不會(huì)反對(duì)），但實(shí)際情況是很多公司做不到這一點(diǎn)。

公司在日常運(yùn)營(yíng)時(shí)，會(huì)經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個(gè)高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時(shí)支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對(duì)于老板來(lái)說(shuō)都是未能及時(shí)發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過(guò)稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。真實(shí)情況是：無(wú)論任何理由，對(duì)于不按時(shí)足額發(fā)工資，員工都無(wú)法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒(méi)準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學(xué)費(fèi)。未能及時(shí)領(lǐng)到工資員工可能馬上就會(huì)面臨生存問(wèn)題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認(rèn)為員工晚拿幾天工資沒(méi)關(guān)系。

那么如果碰到資金緊張時(shí)該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對(duì)于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實(shí)在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來(lái)吧，還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)再贖回。

拖欠工資這事有點(diǎn)像吸毒，有一回就會(huì)有第二回，只要資金一緊張老板就會(huì)用拖欠員工工資來(lái)緩解，結(jié)果員工對(duì)公司和老板的信任蕩然無(wú)存。調(diào)查表明，員工對(duì)于公司最無(wú)法容忍的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動(dòng)的最主要因素。

10.學(xué)會(huì)說(shuō)“不”

中國(guó)人好面子，“不”字很難說(shuō)出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時(shí)不得不拉下臉說(shuō)“不”。

我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個(gè)人，當(dāng)然，特殊情況員工可以預(yù)支部分工資。前兩年，公司一個(gè)骨干員工找我聊天，他問(wèn)：“如果公司里一個(gè)員工，對(duì)公司貢獻(xiàn)是其他人的好幾倍，公司會(huì)不會(huì)借錢給他？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題我真的很猶豫，想了半天，我說(shuō)：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個(gè)人?！彼€不甘心，又問(wèn)：“對(duì)骨干員工也這樣？”。我說(shuō)：“對(duì)所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎(jiǎng)金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對(duì)于這項(xiàng)規(guī)定誰(shuí)也不能例外?！彪S后我問(wèn)他是不是自己要借錢，他承認(rèn)說(shuō)要買房子想借三十萬(wàn)。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個(gè)員工說(shuō)找銀行貸款要付利息和手續(xù)費(fèi)，想著找公司借錢可以不付利息了。后來(lái)我了解到他已經(jīng)有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因?yàn)槠渌螂x職了。想想當(dāng)初要是借錢給他，此時(shí)還真不好要回來(lái)。回絕過(guò)一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內(nèi)的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒(méi)人借用公司流動(dòng)資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時(shí)公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問(wèn)題上老板一定站穩(wěn)立場(chǎng)，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒(méi)有不透風(fēng)的墻，只要開(kāi)了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當(dāng)老板該說(shuō)“不”時(shí)就說(shuō)“不”，無(wú)論對(duì)誰(shuí)，雖然當(dāng)時(shí)被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強(qiáng)，有很多公司就因?yàn)槔习迥ú婚_(kāi)面子盲目給別人擔(dān)保或隨意借款給人結(jié)果最后自己公司倒閉了。當(dāng)老板不對(duì)自己的公司負(fù)責(zé)別人是不會(huì)為你著想的。

11.不要在公司內(nèi)部奢望交朋友

剛當(dāng)老板時(shí)不習(xí)慣管人，總覺(jué)得公司里應(yīng)該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時(shí)間后，感覺(jué)公司里比較混亂，制度形同虛設(shè)，犯錯(cuò)誤成本非常低，大家日?；臼窍敫缮毒透缮叮碌坠べY還誰(shuí)也不能少發(fā)。

一天，一個(gè)在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時(shí)深有感觸地對(duì)我說(shuō)：你這管理要加強(qiáng)啊，在公司半天都看不出誰(shuí)是老板，員工既不怕你也不聽(tīng)你呀。我聽(tīng)后覺(jué)得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來(lái)問(wèn)題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，員工覺(jué)得沒(méi)有奔頭，幾個(gè)骨干自己一合計(jì)單挑一灘，十幾個(gè)人的公司跑了七八個(gè)并帶走了一半客戶。

好在此時(shí)我還有另外一個(gè)較小的分公司，新招了幾個(gè)業(yè)務(wù)員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強(qiáng)，一咬牙重新開(kāi)始。這次吸取教訓(xùn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度并認(rèn)真執(zhí)行，業(yè)務(wù)很快有了起色，一年后人員又恢復(fù)到十幾個(gè)，利潤(rùn)也超過(guò)以前。

想想還是自己當(dāng)初還是心態(tài)不對(duì)，認(rèn)為自己的公司應(yīng)象國(guó)營(yíng)企業(yè)一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺(jué)把事干好，純粹是扯淡。公司內(nèi)部大家利益不同，崗位不同，哪來(lái)什么絕對(duì)平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權(quán)工資獎(jiǎng)金上怎么可能平等呢？為什么除了壟斷行業(yè)外，大部分國(guó)營(yíng)企業(yè)都倒閉了？因?yàn)閲?guó)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念管理方法不符合目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境，我覺(jué)得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當(dāng)初紅燈記里鳩山說(shuō)“人不為己天誅地滅”一直被當(dāng)作反面典型加以批判，其實(shí)我現(xiàn)在認(rèn)為這話好像符合每個(gè)人自然的第一反應(yīng)。世人熙熙皆為利來(lái)，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個(gè)道理。當(dāng)老板就當(dāng)老板吧，甘蔗沒(méi)有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規(guī)章制度來(lái)，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎(jiǎng)金，人人都上保險(xiǎn)，骨干員工入股共享公司發(fā)展成果，對(duì)得起自己的良心就完了。老板本來(lái)就是個(gè)孤獨(dú)的職業(yè)，交朋友就在公司以外吧。

要說(shuō)規(guī)章制度，每個(gè)稍具規(guī)模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關(guān)鍵還在于規(guī)章制度是否被認(rèn)真執(zhí)行，老板能不能自己認(rèn)可規(guī)章制度并親自或安排專人監(jiān)督落實(shí)。規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來(lái)，老板也無(wú)用一天到晚訓(xùn)斥員工。其實(shí)，從辦公司到現(xiàn)在，我沒(méi)有罵過(guò)任何一個(gè)員工，有幾次公司員工離職后又回來(lái)，原因竟然都是無(wú)法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過(guò)我感覺(jué)現(xiàn)在我在公司還挺有威信，至少朋友來(lái)公司不會(huì)說(shuō)看不出誰(shuí)是老板了。

12.避免當(dāng)場(chǎng)做決定

影視作品，報(bào)紙廣播里經(jīng)常有這樣的場(chǎng)景：領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場(chǎng)辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當(dāng)?shù)毓賳T久拖不決的某些問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)同志大手一揮，無(wú)比激動(dòng)地斥責(zé)那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問(wèn)題五分鐘之內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)解決，真是大快人心，爽！

當(dāng)老板沒(méi)多久，公司人員漸漸多起來(lái)，我的領(lǐng)導(dǎo)欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問(wèn)題。有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴，另一個(gè)業(yè)務(wù)員乙惡性競(jìng)爭(zhēng)搶他的客戶，同一單生意故意報(bào)低價(jià)致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購(gòu)買，公司也在利潤(rùn)上受到損失。我一聽(tīng)，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔(dān)生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒(méi)有提成，而且通報(bào)批評(píng)，所有提成獎(jiǎng)勵(lì)歸甲業(yè)務(wù)員。后來(lái)乙業(yè)務(wù)員反應(yīng)激烈地找到我說(shuō)該用戶他已經(jīng)跟了半年多，價(jià)格型號(hào)都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時(shí)該用戶打電話到公司落實(shí)細(xì)節(jié)問(wèn)題結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話，過(guò)后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙業(yè)務(wù)員，而且還讓用戶直接找甲業(yè)務(wù)員自己并許諾更多優(yōu)惠，差點(diǎn)將生意攪黃。我聽(tīng)完后非常詫異，怎么與甲說(shuō)的完全不一樣啊。后又找其他幾個(gè)業(yè)務(wù)員核實(shí)，乙業(yè)務(wù)員說(shuō)的基本屬實(shí)。唉，通告已經(jīng)張貼了，這可如何是好？于是一通補(bǔ)救并制定相應(yīng)規(guī)章制度避免以后類似情況發(fā)生。過(guò)后反思：當(dāng)初為什么不調(diào)查一下再做決定呢？如果乙業(yè)務(wù)員性格內(nèi)向些沒(méi)準(zhǔn)不找我申辯直接開(kāi)路走人了，這對(duì)公司損失更大而且公司其他員工又會(huì)有何想法呀。再回想最近經(jīng)?？焖僮龀鲆恍斆У臎Q定，非常后悔，看來(lái)官僚的口頭禪：這個(gè)問(wèn)題要考慮考慮研究研究確有其道理。過(guò)去的皇帝金口玉言，說(shuō)的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過(guò)腦子不全面調(diào)查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現(xiàn)在員工找我解決問(wèn)題我一般都說(shuō)：行，我知道了，等我查一下，幾天之內(nèi)給你回復(fù)。這樣類似錯(cuò)誤就很少發(fā)生了。看來(lái)做事不能只圖一時(shí)痛快，要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免當(dāng)場(chǎng)做出決定。要不怎么很多人感覺(jué)大公司辦事反應(yīng)慢，估計(jì)如果大公司反應(yīng)都向個(gè)體戶一樣快很快大公司也就變成個(gè)體戶了。

13.政策的制定

擴(kuò)展閱讀：【保險(xiǎn)】怎么買，哪個(gè)好，手把手教你避開(kāi)保險(xiǎn)的這些"坑"

問(wèn)題二：香港公司注冊(cè)/如何利用離岸公司操作進(jìn)出口業(yè)務(wù)

優(yōu)質(zhì)回答香港離岸公司出口時(shí)應(yīng)該如何操作呢下面我就簡(jiǎn)單講解一些操作流程：1．你用香港公司和國(guó)外客戶談生意，簽合同，確定定單；國(guó)外客戶付款給香港公司。2．你從國(guó)內(nèi)工廠購(gòu)貨，可以以香港公司名義和工廠簽合同，出貨時(shí)，你找外貿(mào)代理出單據(jù)，先以稍高與成本的價(jià)格出口到你香港公司，貨物報(bào)關(guān)出關(guān)后，你的香港公司就有了貨物的所有權(quán)，你再另外背書，改提單，將貨以香港公司名義賣給了國(guó)外客戶。3．國(guó)外客戶將錢匯入你香港公司帳戶（該賬戶可在國(guó)內(nèi)開(kāi)立，就是所謂的離岸賬戶），香港公司再把有關(guān)成本等費(fèi)用付給外貿(mào)代理公司，外貿(mào)代理公司去做退稅核銷，然后再將成本打給工廠，利潤(rùn)就留在香港公司賬戶上不用交稅,核銷退稅的錢就由你和外貿(mào)公司協(xié)商，留在離岸賬戶上的這筆利潤(rùn)不會(huì)被結(jié)匯，在外匯使用上您可以隨意支配，也不需要交任何稅的，因?yàn)橄愀凼遣徽魇蘸Ｍ饫枚惖摹Ｐ枰眠@筆錢時(shí)，可直接劃到您國(guó)內(nèi)公司的賬戶或您個(gè)人的外幣賬戶上，然后提現(xiàn).香港公司就是一個(gè)中間商，做的是轉(zhuǎn)口貿(mào)易，對(duì)國(guó)外客戶你（離岸）公司是出口商，對(duì)工廠你是外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)員，而且外貿(mào)公司也接觸不到你的國(guó)外客戶。離岸公司讓你有了一個(gè)公司名義來(lái)談客戶,而且香港公司的知名度也很高,你也不必?fù)?dān)心代理公司拖您的錢,操作起來(lái)也很靈活.相信這是大部分SOHO很關(guān)心的問(wèn)題，在香港注冊(cè)公司，是境外公司，在大陸沒(méi)有進(jìn)出口權(quán)，那么怎么出口貨物呢？目前有三種情形比較多人討論：1．買單；2．代理；3．其它。

問(wèn)題三：選擇香港保險(xiǎn)代理人需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

優(yōu)質(zhì)回答1. 首先就是要考慮代理人的合法性問(wèn)題。一般，內(nèi)地客戶接觸到的做香港保險(xiǎn)的銷售人員一般有下面幾類：

a) 香港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司內(nèi)地合作伙伴找的工作人員?，F(xiàn)在，內(nèi)地客戶能夠接觸到的相當(dāng)大的一部分是這一類的人員。事實(shí)上，他們并沒(méi)有真正的銷售香港保險(xiǎn)的資格，而只是一個(gè)中間人的角色香港的經(jīng)紀(jì)公司的內(nèi)地合作伙伴尋找客戶，介紹生意，提取傭金。這些人員實(shí)際上沒(méi)有正式地在香港保監(jiān)會(huì)注冊(cè)，因而也就不受香港保監(jiān)會(huì)的監(jiān)督，所以他們是沒(méi)有資格做香港保險(xiǎn)的銷售的，而他們的言行自然也不會(huì)受到香港保監(jiān)會(huì)的規(guī)管?？梢韵胂?，如果和這樣沒(méi)有資格的銷售人員接觸，并購(gòu)買香港保險(xiǎn)，雖然，最后還是要到香港經(jīng)過(guò)經(jīng)紀(jì)公司簽單，但是，這種方式對(duì)于客戶顯然是沒(méi)有保障的，尤其是購(gòu)買后的后續(xù)服務(wù)，是有很大影響的。保險(xiǎn)是一個(gè)長(zhǎng)期的服務(wù)過(guò)程，并不是簡(jiǎn)單的銷售，真正的服務(wù)可能是在銷售之后才開(kāi)始，而當(dāng)你接觸到的是一個(gè)沒(méi)有合法資格的代理時(shí)，后續(xù)的服務(wù)怎么會(huì)有保證呢？如果這個(gè)內(nèi)地的業(yè)務(wù)員不做了，他們?cè)瓉?lái)的經(jīng)紀(jì)公司可能很難會(huì)再安排一個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)跟進(jìn)，因?yàn)榻?jīng)紀(jì)公司和內(nèi)地的合作伙伴本來(lái)就是一個(gè)很松散的合作關(guān)系。

b) 還有一類，內(nèi)地客戶可能接觸到的就是香港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司本身的業(yè)務(wù)員，這些人一定是有香港身份證的，是有合法的資格的。不過(guò)，這類人的數(shù)量比較少，主要是因?yàn)椋嬲南愀劢?jīng)紀(jì)大多應(yīng)該是土生土長(zhǎng)的香港人，他們對(duì)于內(nèi)地的文化和環(huán)境了解有一定的局限，真正專注于做內(nèi)地市場(chǎng)的比較少。而且，即使在做內(nèi)地市場(chǎng)，因?yàn)槲幕牟町?，和?nèi)地客戶的溝通也并不是太順暢。另外，經(jīng)紀(jì)公司同時(shí)銷售不同保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，他們的業(yè)務(wù)員因?yàn)椴⒉皇悄骋患冶ｋU(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，他們對(duì)于保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的了解程度始終是和保險(xiǎn)公司自己的業(yè)務(wù)員一定是有差距的，這對(duì)于銷售之后的服務(wù)也是不太有利的。

c) 最后一類，就是香港保險(xiǎn)公司自己的代理人，這些代理人只銷售自己的公司的產(chǎn)品。他們都是有香港身份證的，并且在香港保監(jiān)會(huì)注冊(cè)，有著合法的銷售香港保險(xiǎn)產(chǎn)品的資格的。內(nèi)地客戶應(yīng)該和這樣的人員聯(lián)系，購(gòu)買香港保險(xiǎn)，這樣對(duì)于之后的服務(wù)是非常有好處的。同時(shí)，因?yàn)槭艿较愀郾１O(jiān)會(huì)的監(jiān)管，這些代理人在銷售產(chǎn)品時(shí)，一定要真實(shí)，不夸大地介紹公司和產(chǎn)品，否則，如果客戶發(fā)現(xiàn)代理人有欺騙和夸大不實(shí)的行為時(shí)，或者對(duì)于代理人在產(chǎn)品銷售后的服務(wù)不滿時(shí)，可以向所在保險(xiǎn)公司以及保監(jiān)會(huì)反映和投訴，所以，這樣明顯對(duì)于內(nèi)地客戶更加有保障。當(dāng)然，雖然這些和資格代理人和a)點(diǎn)所說(shuō)的內(nèi)地不合資格的銷售人員相比，穩(wěn)定性要好很多，但是，確實(shí)也存在離開(kāi)公司和轉(zhuǎn)行的可能性。不過(guò)，也不必太擔(dān)心，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，保險(xiǎn)公司會(huì)指示這個(gè)代理人所在區(qū)域的經(jīng)理，再指派另一位代理人跟進(jìn)客戶的保單和服務(wù)，而通常再指派的代理人也會(huì)是有著內(nèi)地銷售經(jīng)驗(yàn)的，甚至有內(nèi)地背景的代理人，這樣對(duì)于客戶的服務(wù)會(huì)更加到位。所以，即使代理人離職，客戶也是不必太擔(dān)心，這點(diǎn)相比于和內(nèi)地?zé)o銷售資格人員購(gòu)買，明顯要有保障很多，客戶更加無(wú)后顧之憂了。

問(wèn)題四：銷售人員的薪酬制度

優(yōu)質(zhì)回答隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和發(fā)展，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)的成功越來(lái)越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無(wú)疑成了決定企業(yè)成長(zhǎng)和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)也面臨著一個(gè)全新的環(huán)境，越來(lái)越多的企業(yè)管理者意識(shí)到“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)于銷售人員更是如此。 企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時(shí)間相對(duì)靈活、工作業(yè)績(jī)可衡量且有風(fēng)險(xiǎn)等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。 一、目前我國(guó)企業(yè)銷售人員的薪酬模式 報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。 目前,我國(guó)企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括： （一）純傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒(méi)有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。 （二）純薪金制：純薪金制就是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。 （三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過(guò)設(shè)定指標(biāo)，則超過(guò)部分按比例提成。 （四）基本工資加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績(jī)只有超過(guò)了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。 （五）基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。 二、目前我國(guó)企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問(wèn)題 （一）薪酬體系落后、守舊 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立和國(guó)企轉(zhuǎn)制過(guò)程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。 （二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性 1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說(shuō)到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來(lái)以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競(jìng)爭(zhēng)性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國(guó)中“過(guò)自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績(jī)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。 2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競(jìng)爭(zhēng)力卻很弱，這就要求薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對(duì)于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸?lè)于20世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國(guó)許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。 （三）薪酬體系的建立和管理不科學(xué) 1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時(shí)閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對(duì)本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。 2、薪酬的管理過(guò)于死板，不注意適時(shí)調(diào)整。這在國(guó)有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì)迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問(wèn)世、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問(wèn)題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人工費(fèi)用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問(wèn)題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來(lái)的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。 （四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)目光 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來(lái)越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jī)、過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無(wú)效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)和整體形象受損；再者，對(duì)銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)贏利的前提條件。 （五）薪酬體系缺乏應(yīng)有的職位評(píng)估、績(jī)效考核基礎(chǔ) 職位評(píng)估、績(jī)效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評(píng)估系統(tǒng)通過(guò)員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ)；績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；薪酬與職位評(píng)估、績(jī)效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。 但事實(shí)上，許多企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬管理并未與職位評(píng)估和績(jī)效考核相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績(jī)易衡量，很多人都覺(jué)得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎？何必要再做評(píng)估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評(píng)估和績(jī)效考核往往被忽視。 在實(shí)際的職位評(píng)估過(guò)程中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職等。例如，由于“長(zhǎng)官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系，單純依賴“銷售量”這個(gè)指標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤(rùn)很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤(rùn)；可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對(duì)產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個(gè)指標(biāo)所無(wú)法涵蓋的。 （六）薪酬的效率性和公平性處理不當(dāng) 1、對(duì)銷售骨干激勵(lì)乏力。我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無(wú)上的目標(biāo)，對(duì)此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對(duì)企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(zhǎng)久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_(kāi)檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法讓所有的人都滿意。 2、在薪酬上對(duì)特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對(duì)新進(jìn)銷售人員采用和原來(lái)人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對(duì)于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對(duì)較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢(shì)必給自身帶來(lái)不公平感。例如，有些企業(yè)對(duì)銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來(lái)更大利潤(rùn)的銷售骨干。 （七）薪酬攀升通道單 中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般依員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展，或者依“官階”的大小，認(rèn)定他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，在這種薪酬體系下，優(yōu)秀的銷售精英的薪酬永遠(yuǎn)也趕不上職位更高的拙劣的銷售經(jīng)理。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，給員工個(gè)人和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多弊端：大企業(yè)病，高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間的局限，以及員工配置的錯(cuò)位與浪費(fèi)等，最終挫傷了員工的積極性，對(duì)于許多高素質(zhì)人才也喪失了吸引力。 三、解決企業(yè)銷售人員薪酬體系存在的問(wèn)題的方法 （一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查和分析 在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過(guò)了通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆來(lái)決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對(duì)每一個(gè)人了解得都很清楚，這就需要進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內(nèi)部）來(lái)建立自身的薪酬體系。對(duì)于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個(gè)薪酬方案制度來(lái)，隨后，他們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，還請(qǐng)香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定雇員薪酬時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的同時(shí)，還要對(duì)自身情況進(jìn)行分析（對(duì)此，筆者將在“三、（二）”部分進(jìn)行闡述）。 （二）結(jié)合本企業(yè)情況，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問(wèn)題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎(jiǎng)金各部分的比重，確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)而言，它的薪酬結(jié)構(gòu)取決于多方面的因素，這就離不了對(duì)自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的做法等進(jìn)行分析。 以行業(yè)因素舉例來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實(shí)行純傭金制，而在一些產(chǎn)品的技術(shù)含量和專業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷售周期又比較長(zhǎng)的銷售領(lǐng)域中，企業(yè)對(duì)于銷售人員的素質(zhì)及其穩(wěn)定性都是要求很高的，這時(shí)采用“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的薪酬模式就比較合適。 再比如，就產(chǎn)品的生命周期而言，當(dāng)公司產(chǎn)品剛剛上市時(shí)，產(chǎn)品沒(méi)有什么知名度或者知名度很小的時(shí)候，企業(yè)最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的模式，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售的風(fēng)險(xiǎn)性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)度逐漸降低，銷售額處于增長(zhǎng)時(shí)期，這時(shí)企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動(dòng)部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售額。最后，隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或公司品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說(shuō)服力更為重要時(shí)，企業(yè)又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式上。 （三）建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系 銷售人員薪酬設(shè)計(jì)看似只是底薪、提成和獎(jiǎng)金之間的權(quán)衡配比，但是要想達(dá)到它的應(yīng)有作用，需要大量細(xì)致的工作，從而建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系。這就需要，一方面加強(qiáng)計(jì)算機(jī)輔助、數(shù)理模型、管理科學(xué)等方面的先進(jìn)工具在薪酬體系方面的研究和運(yùn)用，另一方面深入做好職位評(píng)估和績(jī)效考核等基礎(chǔ)工作。 進(jìn)行職位評(píng)估的目的在于確定科學(xué)的任職素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和合理的職位價(jià)值，它包括為確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并最終確定該職位的薪酬等級(jí)。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（例如，職位所要求的努力程度、技術(shù)復(fù)雜程度和擔(dān)負(fù)的責(zé)任）進(jìn)行相互比較，最終形成“職位報(bào)酬因素”。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，每個(gè)職位都要就相同的評(píng)價(jià)因素同所有可比職位進(jìn)行比較。作為一個(gè)業(yè)務(wù)員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領(lǐng)導(dǎo)能力；相比技術(shù)人員，又不必要求他的專業(yè)水平有多高，但是他的溝通和表達(dá)能力一定要出色……等等。這樣也為績(jī)效考核作了很好的鋪墊。 績(jī)效考核要注意KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法）、平衡計(jì)分卡、MBO(目標(biāo)管理法)等先進(jìn)方法的運(yùn)用，全方位、多角度對(duì)員工進(jìn)行360°考核。其中，在一個(gè)銷售人員的績(jī)效考核中要注意下面幾點(diǎn)：1、指標(biāo)的確定要遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R (Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時(shí)限，注重完成特定業(yè)績(jī)指標(biāo)的特定時(shí)限。2、重視客戶的意見(jiàn)。因?yàn)殇N售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對(duì)比例。但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。也就是說(shuō)，今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤(rùn)，或者是客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額？這些指標(biāo)也不可能面面俱到，每年都可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)在考核中得到充分體現(xiàn)，而不僅僅是某一個(gè)固定的指標(biāo)。4、以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)。而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)看，員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)盈利的前提條件。但是，這種能力素質(zhì)的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應(yīng)該針對(duì)這一職類，與職位評(píng)估的結(jié)果相結(jié)合，看他所需的專業(yè)素質(zhì)是什么。 （四）采用個(gè)性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況 1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業(yè)實(shí)踐中，往往根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小和增減幅度來(lái)設(shè)定提成比例。比如，每月完成1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬(wàn)元的提成比例是4%，3萬(wàn)元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認(rèn)為還要根據(jù)不同銷售人員的業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應(yīng)。 2、對(duì)于銷售新手要采用保護(hù)策略。一方面，可對(duì)銷售新手設(shè)立一定的保護(hù)期，在保護(hù)期內(nèi)，享受一定的薪酬優(yōu)惠，比如較高的底薪。另外，也可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進(jìn)入企業(yè)的銷售人員視做一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)銷售人員的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個(gè)人月貢獻(xiàn)÷全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。 3、建立特薪制，設(shè)立特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場(chǎng)營(yíng)銷方面且在崗位（職位）起關(guān)鍵作用和做出突出貢獻(xiàn)的人員。確定特薪人員應(yīng)根據(jù)崗位（職位）要求和在生產(chǎn)、管理或科技領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)而定，要經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位評(píng)估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對(duì)學(xué)歷的盲目崇拜，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)中許多優(yōu)秀的銷售人員因?yàn)槟挲g、時(shí)代、家庭負(fù)擔(dān)等原因?qū)W歷檔次偏低，而銷售本身又是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性和靈活性較強(qiáng)的工作。許多知名企業(yè)都認(rèn)為，對(duì)于銷售人員，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)更重要。另外，目前有的國(guó)內(nèi)企業(yè)設(shè)立了“銷售貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”，比如，泰康人壽保險(xiǎn)公司、宇通集團(tuán)等知名企業(yè)通過(guò)召開(kāi)每年一度的銷售精英表彰大會(huì)，對(duì)作出特殊貢獻(xiàn)的員工給予很高的榮譽(yù)和高額的獎(jiǎng)金，這種做法很值得提倡。 （五）薪酬體系的設(shè)置要“隨行就市” 銷售人員薪酬要反映市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員薪酬的影響。對(duì)此，可在提成基數(shù)上做文章，考慮采用“浮動(dòng)定額制”。浮動(dòng)定額制是指在一個(gè)銷售群體內(nèi)，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報(bào)酬與此定額緊密結(jié)合，銷售人員的實(shí)際定額在此以下者領(lǐng)取基本工資，在定額者則除了可領(lǐng)取基本工資外，還可按超過(guò)部分的一定比例提取報(bào)酬。這樣，銷售人員的工資報(bào)酬便隨市場(chǎng)狀況變化，當(dāng)市場(chǎng)狀況較好，銷售工作相對(duì)比較容易，浮動(dòng)定額必然隨之上升，市場(chǎng)狀況不佳時(shí)，銷售工作較難，浮動(dòng)定額下降。 （六）實(shí)行“訂單式”薪酬發(fā)放模式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神 有些銷售任務(wù)不是一個(gè)人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結(jié)帳、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團(tuán)結(jié)協(xié)作，這就需要在薪酬方面體現(xiàn)出來(lái)。傳統(tǒng)的針對(duì)個(gè)人發(fā)放薪酬的方式，很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?！坝唵问健毙匠臧l(fā)放模式，就是針對(duì)完成的銷售訂單（銷售任務(wù)），對(duì)員工整體發(fā)放薪酬，根據(jù)規(guī)定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業(yè)務(wù)員、商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員、售后服務(wù)人員等）共同分享應(yīng)得的收益。這種模式提高了員工參與團(tuán)隊(duì)的積極性，促進(jìn)了企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提高。 （七）建立多通道生涯發(fā)展路徑 GE公司提出“不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起”，否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。實(shí)際上，企業(yè)中一個(gè)員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不止一個(gè)，企業(yè)應(yīng)建立管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)（專業(yè)）職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。在松下，員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過(guò)特有的干部體制——“特稱升格制”體現(xiàn)出來(lái)，特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等幾個(gè)層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個(gè)人一起進(jìn)到松下公司，能力都很好，一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)卻不能升為經(jīng)理，但是他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的。筆者建議企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行“職稱制”，如助理營(yíng)銷員、營(yíng)銷員、助理營(yíng)銷工程師、營(yíng)銷工程師、高級(jí)營(yíng)銷工程師等，這樣，便在管理職業(yè)錨外開(kāi)拓出一個(gè)專業(yè)職業(yè)錨，讓有發(fā)展前景的銷售人員在個(gè)人成就、薪酬方面多了一條發(fā)展路徑。

注冊(cè)公司可以為您的企業(yè)帶來(lái)更多的商業(yè)機(jī)會(huì)和合作伙伴。明白了注冊(cè)香港公司業(yè)務(wù)員薪資的一些關(guān)鍵內(nèi)容，希望能夠給你的生活帶來(lái)一絲便捷，倘若你要認(rèn)識(shí)和深入了解其他內(nèi)容，可以點(diǎn)擊主頁(yè)的其他頁(yè)面。